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任正非:基层要有意志力,中层要有组织力,高层要有方向感
文 / 环球电视台 2020年03月19日 13:55
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1987年成立的华为,是一家无资本、无背景、无技术、无人才的民营企业。通过有效管理人才,持续均衡地加强市场、研发和制造等环节的竞争力,经过10年的艰苦创业,华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出,到1998年销售额已经达到了89亿,成为了国内最大的通信设备制造企业,取得了创业阶段的成功。

在创业成功的基础上,华为的第二个10年经历了从信心满满到华为的冬天、再到走出困境的波折。持续提炼并完善华为核心价值观,始终坚持管理变革、不断提升管理水平,实现了从国内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向的成功转型,从泥坑中爬起来的华为,终于看到了成为世界级公司的曙光。

在前20年不懈努力的基础上,华为在第三个10年成为了全球最大的通信设备制造商,进入通信设备无人区,开始承担起为人类领航的责任,在行业内首先提出的“端管云”战略,将支撑华为下一个10年的持续发展。更为重要的是,华为管理体系日趋成熟,完善的流程体系、灵活的组织结构,不断加强的干部队伍建设、日益改进的人才激励机制,能够保证华为在方向大致正确的同时,组织始终充满活力。即使是在2019年美国全力打压之下,依然保持了销售收入增长18%的良好发展势头。华为除了胜利,已经无路可走了!

“胜利是我们的奋斗目标,任何艰难困苦都不能阻挡我们前进的步伐。

当前我们面对美国的压力,有位名人说‘堡垒是从内部攻破的,堡垒是被外部加强的’,公司内部正在松散,奋斗的意志正在衰退的时候,是外部压力激发我们内部加强了密度、巩固了团结。

我们决不能妥协,一定要胜利,除了胜利,我们没有其他路可以走。”

——2019年3月29日,任正非在电信软件改革表彰大会上的讲话:《寂寞英雄是伟大的英雄》

华为第三个10年成长之路

1.华为登顶。华为创始人任正非,一个坚韧不拔的理想主义者,这样定义华为:“我们就是一条路、一根筋,就像爬雪山一样,慢慢往上爬,一旦爬不动了,滑下来一下,然后又继续往上爬,总有一天会爬到山顶。”——2019年6月17日,美国学者与任正非的咖啡对话

1994年,在华为成立7年,销售收入仅8亿元人民币之际,任正非就非常大胆地提出:“十年之后通信行业三分天下,华为必有其一”;

2008年,华为以183亿美元销售收入,在全球通信设备市场上超越了阿朗(阿尔卡特与朗讯合并)、北电、摩托罗拉,与爱立信、诺西(诺基亚与西门子合并)三分天下,用了14年时间实现了三分天下的梦想;

2010年,华为销售收入达280亿美元,超越诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商;

2013年,在《财富》500强排名榜上华为排名315位,超越了排名333位的爱立信,成为了全球最大的通信设备制造商而成功登顶。

2.进入无人区。华为二十多年来坚持“力出一孔”针尖战略,始终聚焦在流量传输主航道,持续加强投入,追赶并逐渐拉开与竞争对手的差距,终于成为了全球最大的通信设备制造商,开始进入无人区承担起为人类领航的责任。

“什么是无人区?第一,没人给你指明前进的道路与方向;第二,没有规则,也不知道哪儿是陷阱,完全进入一个新的探索领域。”(2016年5月,任总与Fellow座谈会上的讲话)

进入无人区的华为,一方面能够享有无人区更大的收益。“公司二十多年来聚焦管道,因此我们今天已经突进‘无人区’了,这样做的好处是:第一,不踩别人的脚,就没有利益矛盾,商业生态环境得到了一定的改善;第二,进入‘无人区’,我们的产品有议价权,可以与别人讨价还价,利润就会增长。”——2014年7月23日,任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话

另一方面,华为又不得不承担起在无人区探索前进,为人类领航的责任。“华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区,处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。华为跟着人跑的‘机会主义’高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。”(2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言)

“面对无人区的机会与挑战,华为一方面提出在大机会时代,千万不要机会主义,一定要有战略耐性。我们公司如何去努力前进,面对困难重重,机会危险也重重,不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。重大创新风险大,周期长,更需要具有造福人类社会的远大理想。”——2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言

另一方面华为又非常清楚,只有团结一切可以团结的力量进行创新,才有可能让华为自己颠覆自己,而不是被别人颠覆华为。

“要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜马拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅。”——2016年4月5日,任正非与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要

进入无人区之后,华为从三个方面进行了充分的准备,努力让华为在面对未来不确定性时拥有充分的选择权。在黑天鹅频发的时代,唯有选择权能够让华为具有更强的生命力、支撑华为的可持续发展。

第一,围绕管道战略加大投入,对不确定性的研究、验证,实行多路径、多梯次的进攻,密集弹药、饱和攻击;

第二,尽管黑天鹅是难以预测的,但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局,最大限度网罗到黑天鹅,捕捉黑天鹅带来的ICT(Information and Communications Technology信息与通信技术)科技跳变;

第三,华为以大海一样宽广的心胸,容纳一切优秀的人才共同奋斗,支持、理解和帮助世界上一切与华为同方向的科学家,从他们身上找到前进的方向和力量。

“华为有八万多研发人员,每年研发经费中,约20~30%用于研究和创新,70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费。未来几年,每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。

华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在全世界建立了26个能力中心,逐年在增多,聚集了一批世界级的优秀科学家,他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。

“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取‘宇宙’能量,要加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向的科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论……多与能人喝喝咖啡,从思想的火花中,感知发展方向。巨大的势能的积累、释放,才有厚积薄发。”——2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言

3. “端管云”战略

华为实现了三分天下的梦想之后,有一个高管对任正非说:

“老板,我现在很迷茫,十多年前你蛊惑我们说,十年后三分天下我们有其一;现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?”

这句话对任正非刺激很深,2011年1月17日,任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想——超越美国:

“在通信行业上我们要追赶超过他们,我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢?

我们提出了新的历史使命,在信息领域里与美国公司正面竞争。”

为了实现超越美国的新梦想,任正非经过分析思考后认为:

人类最终一定会走向大数据流量的信息社会,如何在信息社会中适应下来,对于人类、社会、国家和企业,都是一个很大挑战;

华为要超越美国,就必须踏踏实实做有限的事情,有所为、有所不为,这样才有可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越;

华为坚持针尖战略,就有可能实现和平崛起,就有可能在这个时代行业领先,实际就是超越美国,因此应将“超越美国”的战略目标,修改为“有效增长,和平崛起,成为ICT领导者”。

为了从通信制造设备的领先者转变成为ICT行业的领导者,2010年华为提出了“端管云”的概念,成立了运营商CNBG(Carrier Network BG)、消费者CBG(Consumer BG)和企业EBG(Enterprise BG)等三大业务群BG(Business Group),实现了新的业务布局,初露峥嵘格局:

“端”是消费者CBG,面向消费者经营手机等终端业务;

“管”是运营商CNBG,面向中国移动等运营商经营通信设备业务;

“云”是企业EBG,面向企业经营基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案,并提供基于云计算技术的数据中心解决方案。

2014年,运营商CNBG与企业EBG合称为“泛网络”,致力于经营管道相关业务;

2017年,华为成立云业务单元Cloud BU(Business Unit),致力于经营公有云业务;

2017年底,华为推出了新使命、新愿景:“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”;

2018年,华为将公有云、私有云、人工智能AI(Artificial Intelligence)、大数据、计算、存储、物联网IOT(Internet of Things)等与IT强相关的产业重组,组建了Cloud & AI产品与服务BU,致力于经营云相关业务;

2019年,华为消费者CBG宣布将实施1+8+N全场景战略:1代表华为手机,8代表华为旗下平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品,N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸业务;

2020年,华为将Cloud & AI升级为BG,成为与运营商CNBG、消费者CBG和企业EBG并列的第四大BG,是华为未来业务的增长点。

至此,华为 “端管云”概念形成了清晰的战略,并建立起了强有力的万物感知(端)、万物互联(管)、万物智能(云)组织结构,将支撑华为下一个10年的持续发展。

02

华为第三个10年成功之道

2017年6月1日 ,任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说。“我们胜利的两个基础:一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。”

在华为内部,任正非对此还有更加形象而细致的描述:

首先,做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向、要大致正确;这里的方向是指产业方向和技术方向,不可能完全看得准,做到大致准确就很了不起。更为重要的是,龙身子要舞动起来、要有力,整个龙才能舞起来、活起来;在方向大致正确的基础上,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。

一方面,华为持续完善流程体系,以保证方向大致正确,做正确的事情、正确地做事情;另一方面,华为建立起灵活的组织结构,不断加强干部队伍建设、改进人才激励机制,以持续激发组织活力、高效率地做正确的事情,这正是华为第三个10年的成功之道。

1.完善的流程体系

2003年5月25日,任正非在华为《管理优化报》发表的文章《在理性与平实中存活》,确定了华为发展的商业模式,明确了华为管理变革的方向,持续推动了华为建设流程化组织的管理变革。

“公司的宏观商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

……

(组织)就像一条龙一样,不管如何舞动,其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如 Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。”

2009年1月16日,任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》中,肯定了面向客户“铁三角”作战单元的作用,并提出了具体要求:

“北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的‘铁三角’作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。

……

客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;

解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;

交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”

“铁三角”作战单元是华为流程化组织的龙头,主要支撑客户经理的线索到现金LTC(Lead to Cash)、支撑解决方案专家的集成产品开发IPD(Integrated Product Development)、支撑交付经理的集成供应链ISC(Integrated Supply Chain)。这是支持“铁三角”作战单元3个最为重要的业务流程,是做正确的事情、正确地做事情的有力保证。

LTC是华为贯穿“投标、合同签订、交付、开票、回款”等业务运作的主流程,承载着主要的物流和资金流,是改善库存和资金周转、降低全流程成本的主战场。

2009年,华为启动“一线呼唤炮火”的LTC流程再造与组织变革项目,到2017年8月关闭LTC变革,期间推行了建立标准合同条款、对客户进行全流程信息管理、优化交付和开票规则、完善应收款管理政策等4个新政策,打通了整个交易流程,支撑了华为可持续、可盈利的增长。

IPD是华为研发投资与管理流程,在研发过程中确保产品质量和进度、构筑成本优势,从而满足客户需求、为客户创造价值,使得华为产品开发成功从偶然走向必然。

1998年~2008年,华为与IBM合作进行IPD变革,建立并完善了研发核心流程,提高了产品研发效率,保证了产品研发的进度、质量和成本;

2008年~2016年,华为进一步将研发流程与供应、销售和服务等领域流程进行对接和集成,提升了全流程竞争力、确保从机会到商业的变现。

“历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”——2016年8月13日,任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话《IPD的本质是从机会到商业变现》

1999年,华为启动的集成供应链ISC变革,到2003年建立起了全球供应网络,使华为的供应质量、成本、柔性和客户响应速度,都得到了根本性的改善,有效地支撑了业务的全球大发展。

2.灵活的组织结构

经过20年的高速发展,在IPD、ISC和LTC等一系列流程变革基础上,华为开始建设更加灵活的组织结构,由中央集权机制逐步转型为充分授权、分权制衡机制,全力打造“一线呼唤炮火”的流程化组织。

“廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”——2009年1月16日,任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》

2009年,华为开始构建客户、区域与产品三维度协同作战的组织平台,逐步推动经营重心的前移,为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,以获取良好的收入、利润、现金流等经营结果。

华为区域组织遍及全球170多个国家与地区,是直接面对客户的作战组织,包括代表处、地区部和片区联席会议等三个层次。

随着监管机制的持续完善,华为代表处在一定范围内拥有越来越大的独立决策权。代表处的核心是由销售经理、解决方案专家和交付经理等组成的、聚焦客户需求的“铁三角”作战单元,其作用就是发现机会、咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,满足客户需求、成就客户的理想。

华为地区部集中了一批专业精英,建设起高度专业化的队伍,在“一线的呼唤炮火”的指令下,为代表处提供及时、有效、低成本的支持,以支撑一线项目的成功。华为借用“重装旅”与“海军陆战队”的概念,来描述地区部与代表处的关系。

“若代表处不是一个轻型的组织,那么成本是非常高的,而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家,因此,它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然,汇聚的力量是逻辑的,并非物理的。

例如:海军陆战队在沙滩撕开一个口子,但它在纵深上是展不开的,它没有这么多能力。但它不撕开一个口子,重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入,阵地是守不住,也扩展不了的。

地区部重装旅的建设,是重视各种平台的建设,共享中心的建设,经验的总结,人员的培训。同时,是根据代表处组织配置中缺少的能力,要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……各种业务要集中一批尖子,随时像蜂群一样,一窝蜂的对重要项目实施支持。”(2010年1月20日,任正非在2010年初市场大会上的讲话《以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》)

华为借用美军参谋长联席会议的组织模式,设立的片区联席会议,需要站在全球市场的高度来完成战略规划,对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持,并推动各地区部、代表处、产品线和后方平台的进步。

华为各BG负责产品线的开发:一方面关注资源建设、支撑作战,以满足客户需求为中心,为一线作战部队提供产品解决方案,确保多打粮食;另一方面,关注战略建设,制定并组织实施全球战略,以增加土地肥力。

“区域是指挥中心,有作战的权利,有选择产品的权利,有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战;片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战,汇聚到商业成功,而不是各自为政。”——2014年8月26日,任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话

3.干部队伍建设

华为有着完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式、有效的干部培养机制,打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部队伍,让组织始终充满活力。

(1) 干部标准框架

2013年,在持续不断的探索与改进基础上,华为终于形成并公布了完善的干部标准通用框架,贯穿于干部选拔、培养和使用全过程。

— 品德要求是底线:遵守公司规则以及员工商业行为准则,是华为员工能否成为干部的入门条件,违规则被一票否决;“干部要知恩畏罪,知恩畏罪讲的是同一个意思,知恩指知道规则,畏罪就是不要违反规则。我们要夹起尾巴做人,踏踏实实努力工作,通过踏实做事、努力劳动,来换取自己的收益。”——2011年1月4日,任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话

核心价值观是基础:华为要求干部必须认同并践行公司核心价值观,并具有自我批判的能力;

“我认为我们的干部走向将军的必然之路,就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风,这是成为将军的最简单最基础的条件。”( 2009年8月27日,任正非与核心工程队相关人员座谈)

— 绩效表现是必要条件:华为规定只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前25%的员工,才可以获得干部晋升的资格;

“我们只要上甘岭,打下上甘岭你就是将军,我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。”(2016年3月7日,任正非在EMT办公会议上的讲话)

— 能力与经验是关键:华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累,是干部能够成功的关键要素。

“公司要求一般干部要有成功实践经验,承担全球责任的干部还要有海外成功经验,高层管理更要有跨领域成功经验。”(2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿))

在品德、核心价值观和绩效表现基础上,华为干部能力标准包括四力、十项标准:决断力:包括战略洞察、战略决断等2项标准,不仅看得远、能够在混沌中找到方向,而且敢于决策、勇于担当;责任担当是华为干部的基本素养。

“要敢于破格提拔有责任心的优秀干部。对没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化,形成威慑。淘汰落后的人,选拔优秀的人,这样优秀力量就快速成长起来了。”(2015年3月18日,任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话)

— 执行力:包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向等3项标准,能够用内心之火、点燃希望之光,身先士卒、鼓励必胜信心;以身作则是华为对干部的基本要求。

“我们各级干部去组织员工实践任务时,要以身作则,正人先正己;要关爱员工,关心他的能力成长,工作协调的困难;同时,也可以适当地关怀他的生活。你都对别人不好,别人凭什么为你卖力?”( 2008年7月15日,任正非在市场部年中大会上的讲话)

— 理解力:包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准,能够理解复杂流程与组织,积极协调资源、努力推进工作;妥协的艺术是华为管理者必备的素质。

“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。”(2009年1月15日,任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话)

— 连接力:包括建立客户与伙伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准,能够团结人、持续打胜仗;无私奉献是干部建立起连接力的基础。

“干部要少一些私心,无私就是最大的‘自私’。干部一定要多肯定周边部门的贡献,多肯定下属的贡献,这种奉献是会得到回报的。当你做总结的时候,肯定了周边部门做得很好,肯定了下属做得很好,而没你什么事,是不是没出路了?不,那就只剩下一条路——只能升官了。”(2008年7月5日,任正非在PSST体系干部大会上的讲话)

华为选拔干部时不要求面面俱到、十项全能,而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅,从实用的目的出发,达到适用的目的:

正职必须要有战略洞察能力与战略决断力,在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上,能够带领团队敢于进攻、不断地实现新的突破;

副职要精于管理、注重组织能力建设,能够激励与发展团队、强化责任结果导向,与正职良好配合、实现组织意图;

机关干部需要有系统性思维,深刻理解妥协与灰度,眼睛始终盯着前线,驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持,全力支撑一线去获得作战胜利,前方打了败仗,后方也是败将。

华为对不同层级的干部,也有着不同的要求:

“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;

中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;

高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。

方向是什么,方向就是面对目标的位置;节奏是什么,审时度势,因势利导,就是灰度。”(任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注》)

(2) 干部选拔方式

在干部选拔方式上,华为采用的是使用权与管理权相分离的干部管理制度,实施建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度,由不同的组织行使不同的权力

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